Miha Senčar: »Na Ptuju imamo posebno srce in zagon, da stvari spreminjamo, da ne jamramo, ampak delamo.«

Podjetno z Miho Senčarjem. O rasti, osebnem razvoju in ekipi v Tenzorju.

Ptujčan Miha Senčar je vodja z jasno vizijo, poglobljenim znanjem in bogatimi izkušnjami. Podjetništvo se mu pretaka po žilah, saj je odraščal v družinskem okolju, ki je spodbujalo podjetniško razmišljanje. Imel je možnost opazovati svojega očeta in družinskega prijatelja, kako sta pot Tenzorja začela iz nule, ter bil nekako vedno 'malo zraven', bolj resno pa potem od srednješolskih let naprej. 

To pa niso njegove edine podjetniške izkušnje, tudi po svoje se je znašel, ko je bilo to treba.

Miha Senčar je tudi človek, ki mu je mar za zaposlene in za lokalno okolje, največ pa mu pomeni družina. Tega v pogovoru z njim ni mogoče spregledati. Zaveda se tudi vseh pasti sodobnega načina življenja, ko se svet vrti zelo hitro in lahko človek hitro omaga, zato zna svoj čas napolniti s športom, knjigami in meditacijo. 

Odprto govori tudi o duševnem zdravju ter o lastnih strahovih, pomanjkljivostih in izzivih.

Če pogledate poslovni model Tenzorja: kateri prodajni kanali in kateri tipi naročnikov danes ustvarjajo največjo vrednost za podjetje? 

»V zadnjih letih smo se usmerili v segment prometa, predvsem v projekte na področju tunelskega in avtocestnega programa. Kljub temu pomemben del našega poslovanja še vedno predstavljata trgovina in maloprodaja – torej trgovci s skladišči in maloprodajnimi objekti – pa tudi hoteli, terme, knjižnice ter logistični centri.

Ključ našega poslovnega modela je v tem, da naročnikom nudimo celoten spekter storitev: od svetovanja in projektiranja do vgradnje, razvoja in vzdrževanja. V vsakem od teh segmentov imamo bodisi specifičen produkt bodisi zelo nišno znanje, s katerim lahko naročniku ponudimo jasno dodano vrednost.

V osnovi gre za projektiranje, vgradnjo in vzdrževanje celovitih elektroinštalacij. Ne zgolj tehničnega varovanja, s katerim je Tenzor začel pred 33 leti, temveč vseh elektroinštalacijskih sistemov.

Letos smo naredili pomemben razvojni korak naprej in postali tudi proizvajalec. Iz vloge integratorja – podjetja, ki sisteme kupuje, projektira in vgrajuje – smo prešli tudi v lastno proizvodnjo. Proizvajamo parkirne sisteme Urban Informatics, ki smo jih pridobili z nakupom podjetja iz Hoč, pametne prometne znake COPS, sisteme avtomatizacije knjižnic Biblioverse ter lastne programske rešitve, kot je Aura. To je nova smer, ki jo bomo v prihodnje še intenzivneje razvijali.«

Katere ključne kompetence, tehnologije in procesi so za Tenzor najbolj kritični? Brez česa podjetje ne bi moglo delovati?

»Začel bi kar pri ekipi. V vodstvu nas je recimo deset, ampak nas deset ne more nič, tako da v prvi vrsti je to ekipa, ki ima ogromno izkušenj. Vedno pravim, da imamo tudi v regionalnem pogledu, od Slovenije pa do Albanije, kjer mi kot skupina delujemo z lastnimi podjetji, na vsakem področju vsaj enega izmed top pet inženirjev oziroma vodij. To je prvo.

Druga kompetenca, ki pa je postala najbolj važna ali pa najbolj izpostavljena, pa je, da imamo znanje in reference voditi velike kompleksne projekte. Recimo, naš največji projekt na visokih gradnjah je bil na ključ izveden v Avstriji. To je 500 tisoč kvadratov veliko skladišče enega trgovca, kjer smo projekt izvedli na ključ - to pomeni sprojektirali in izvedli celotne elektroinštalacije in jih dali v vzdrževanje. Takih referenc in izkušenj nima veliko ne posameznikov ne podjetij v Sloveniji. To je ključno. 

Potem zelo dobri odnosi z dobavitelji, vodilnimi na svetu, ki jih vzdržujemo že čez vseh teh 33 let. Namreč surovina je pomembna. In pa celotni spekter produktov, ki jih ponujamo. Velikokrat nam kdo reče, vi tak malo 'svaštarite', če po domače povem. Se pravi, kaj ste zdaj vi, ste tehnično varovanje, ste električne inštalacije, delate hotele, banke, kaj? Vedno pravim, da je to naša zelo velika prednost, ker lahko prevzamemo celovite projekte, kjer v bistvu ponudimo vse, kar je v nekem projektu električnega in večino tega s svojimi lastnimi ljudmi tudi vdelamo. To je bil premik v preteklosti, ko smo iz tehničnega varovanja skočili več stopničk naprej in takrat zelo zrasli.«

Kaj vas danes najbolj diferencira od konkurence – izdelek, storitev, proces, blagovna znamka ali kaj tretjega?

»To, kar sem že povedal, se v bistvu zelo pokriva. Ekipa, te reference, ta širina in zmožnost, da to širino obvladujemo, in po znanju in po ljudeh. Potem definitivno skupina, torej Tenzor ni Tenzor Slovenija, ampak je Tenzor skupina. Se pravi Tenzor Hrvaška, Tenzor Srbija, Tenzor Kosovo, Tenzor Albanija, Tenzor Makedonija in tudi poslovna enota v Avstriji.

Ko imaš tako skupino, se zgodita dve stvari. Prva je, da si dosti bolj zanimiv za dobavitelje svetovnega kova, da imaš lahko tudi ekonomijo obsega. Pa po drugi strani si zelo zanimiv za regionalne stranke. 

Regionalne stranke nam veliko prinašajo in tudi veliko se od njih naučiš. Med našimi regionalnimi strankami so na primer H&M, Deichmann, Inditex, Tom Tailor, Decathlon in drugi. Spremljamo jih v vsaj šestih državah, skupaj z njimi rastemo in hkrati gradimo lokalne ekipe v posameznih državah. To je velika prednost Tenzorja. Plus tega si segmentno razpršen in ko si razpršen po državah, si veliko manj občutljiv na krize.

Kriza po navadi ne udari v vseh državah naenkrat, v vseh segmentih naenkrat. In vse krize smo dejansko zelo dobro preživeli, ker je ena država padla, pa druga zrasla in imaš kapaciteto, da se hitro odzoveš.«

Pa to je bilo načrtno ali to se je potem v praksi pokazalo, da je to tako?

»V bistvu, takrat, ko sta ustanovitelja Miran Senčar in Albert Bene začela, o tem nista razmišljala, dejansko se je pa takrat to pokazalo kot stranski produkt, ki je šel v dobro smer.«

Katere krize pa so najbolj vplivale na Tenzor?

»Najbolj izrazita je bila finančna kriza v letih 2008–2009. Tudi takrat nam je razpršenost po segmentih pomagala, saj smo v tistem obdobju pridobili prvi velik tunelski projekt, vreden skoraj trikratnik takratnega letnega prometa. Zaradi tega smo krizo ne le preživeli, temveč tudi rasli.

Zadnja večja kriza je bil covid. Zanimivo je, da smo prav v tednu razglasitve epidemije prejeli dve izjemno veliki pogodbi: obnovo tunelov Golovec in Strmec pri Ljubljani ter projekt gradnje velikega skladišča v Avstriji. To je bila kriza popolne negotovosti – nismo vedeli, ali bodo gradbišča sploh lahko delovala, ali bomo lahko prehajali meje. Takrat smo začasno poslali vse zaposlene na čakanje, tudi jaz sem bil na čakanju. Ostala sta le direktor Bojan Petek in sodelavka iz kadrovske službe, ki je skrbela za komunikacijo. Sestankovali smo preko Teamsov, odkrito analizirali tveganja in ugotovili, da se svet ne bo ustavil. Projekte smo podpisali, se dodatno zavarovali in šli v izvedbo. V času covida smo zrasli, uspešno izpeljali oba projekta, obenem pa delali tudi Ikeo v Ljubljani v letih 2020 in 2021.

Sledila je še dobaviteljska kriza, povezana najprej s covidom in nato z vojno v Ukrajini. Če pogledamo širše, je zadnjih sedem do deset let obdobje stalne nestabilnosti, ki zahteva izjemno fleksibilnost in hitro prilagajanje.

O novi finančni krizi govorimo že dve leti, a se za zdaj še ni uresničila. Nemčija se je praktično ustavila, Avstrija beleži manjše projekte, a zaradi prisotnosti v drugih državah letos znova beležimo rast. Lani je skupina ustvarila nekaj več kot 22 milijonov evrov prihodkov, letos pričakujemo skoraj 25 milijonov, kar je glede na razmere zelo spodbudno.«

Kako sestaviti pravo ekipo? Katere kompetence iščete pri novih zaposlitvah in kako jih razvijate naprej? 

»Bom čisto odkrito povedal, da imamo na tem področju kar izzive, sploh zdaj zadnja leta z novimi generacijami. Najbolj pomembno je, da najdemo človeka, ki ima voljo do dela in do samorazvoja. Se pravi, da se ne zadovolji s tem, da ima v pogodbi napisani pet, šest stvari, ki jih mora delati, in to je to. Praktično vsakega, ki se prijavi na razpis preizkusimo in ugotavljamo, ali ima v sebi tisto nekaj, da bo ekipo vlekel naprej. Smo zelo dinamična ekipa, kar ne odgovarja vsem, to je dejstvo. Tudi veliko se dela pri nas. Je pa res, da poskrbimo, da je plačilo, kot se spodobi. Polni regresi, božičnice že vsa leta, čeprav je zdaj obvezna, trudimo se s svojim športno-kulturnim društvom in na razne druge načine. 

Zdaj, kako ljudi razvijamo? Šolanja, trening, izobraževanja, ki jih ni dovolj. Tega se zavedamo. Naslednje leto bo še bolj intenzivno. Ne samo za te strokovne kompetence, ampak tudi mehke kompetence. Vodstveno ekipo smo razvijali, sicer pa tudi naprej imamo planirane treninge, ker se moramo prilagoditi. Mladi drugače razmišljajo. Tudi opažam, da so začeli drugače razmišljati zaposleni, ki so pri nas že dolgo. So se spremenili, tudi jaz sem se spremenil, vsi smo se spremenili. S tem ko je firma zrasla, nas v bistvu tišči naravno v to, da se spreminjamo in imamo kar izzive. Moram priznati. Letos je zelo naporno leto, kar se tiče kadrovanja, nekaj je bilo odhodov in pa tudi toliko več prihodov in dejansko bi rekel, da 80 odstotkov časa letos posvečam temu. Mislim, da se bomo morali na tem področju še ogromno naučiti in prilagoditi.«

Veliko se govori o neki krizi zaposlovanja, uvažanju delovne sile, tudi o izzivih pri zaposlovanju gen Z generacije. Kakšne so vaše izkušnje?

»Moram pohvaliti, imel sem en čas vmes zelo slabo mnenje o generaciji Z, pa to ni bilo prav, ker je šlo za neko posploševanje glede na izkušnje, ki smo jih takrat imeli. Letos pa smo imeli na praksi devet gen Z-jevcev in moram reči, da so bili odlični. Spet po dolgem času smo videli neki žar v očeh in sploh so pristopili k vsemu zelo samostojno, suvereno, tako da smo jim nekaterim tudi ponudili štipendije. Drugi pa so lepo vabljeni, da pridejo še nazaj na prakse, ker so bili mlajši. Tako da, o gen Z ne bi nič več slabega govoril, ker je bilo tudi v javnosti preveč posplošitev. So drugačni, to je dejstvo. Drugače gledajo na svet, prioritete imajo čisto druge. Treba se bo prilagoditi oziroma med vsemi najti tiste, ki so pripravljeni rasti.

Na splošno je problem pri kadrovanju. Vsi so v zadnjih letih iskali kadre. Slovenija je nekonkurenčna, to nimamo kaj za skrivati. Dosti kadrov je odšlo celo na Hrvaško. Moramo vedeti, da so v okolici Zagreba višje povprečne plače kot v Sloveniji. Tujina, delo od doma za velike korporacije, to se je izjemno poznalo. S tem so se dvignila tudi plačna pričakovanja, temu pa podjetja, ki delajo pretežno na slovenskem trgu, ne morejo slediti. Tako da to je bil zadnja tri leta velik izziv. 

Letos ponovno vidimo, da se strokovni kadri vračajo. In letos po dolgem času nismo imeli problemov s pridobivanjem novih strokovnih kadrov. Se pravi inženirskega, programerskega. Ker pred tremi leti najti programerja ... Programer bi moral imeti višjo plačo, dosti višjo plačo od mene recimo, da bi ga takrat pridobili, kar pa spet ni vzdržno za podjetje.

Kar še vidim, je, da so problem starejši kadri oziroma stabilni kadri, ki so dolga leta pri nas, ki vlečejo podjetje naprej in se potem včasih izmučijo, človek se iztroši. Tako da bo izziv nadomeščati te kadre in jih postaviti v mentorske vloge, da bodo potem novi kadri prevzeli. To bo ta neki izziv.

Tu bi še omenil, da obremenjenost plač ni okej v Sloveniji. Enostavno, dober zaposlen, ki ga moraš nagraditi, stane firmo zelo, zelo veliko denarja. In prav bi bilo, da se ta zakonodaja spremeni v prid delavcem, se pravi, da je obremenitev plač manjša in da na ta isti bruto dobijo več.«

Kakšno vlogo ima tehnologija, recimo umetna inteligenca, v vašem poslu danes, kje vam resnično skrajša čas ali stroške?

»Umetna inteligenca lahko pomaga pri veliko naših opravilih. Koristimo jo pri hitrih prevodih, pripravi e-mailov recimo v tujih jezikih, pri pripravi nekaterih grafik v marketinškem delu in pa predvsem v podpori pri pripravi povzetkov. Predstavljate si navodilo, ki je dolgo 45 strani in umetna inteligenca naredi neverjeten povzetek na dveh, treh straneh. Testirali smo tudi AI agenta na spletni strani enega od naših proizvodnih programov, Urban Informatics parkirnih sistemov, ampak ni bilo v uporabi, torej, stranke oziroma obiskovalci spletne strani, ga niso uporabljali. Deloval pa je izjemno. Če napišeš, kateri je najboljši parkirni sistem zame, če imam garažo s tristo parkirnimi mesti, je šel po vseh teh naših dokumentih in je praktično sam sestavil. Ker ga niso uporabljali, smo ga zaenkrat ugasnili. 

Pa testirali smo že po bazi znanja, torej to je pa naša baza znanja v ozadju, torej vseh prijav napak, kako smo te prijave napak rešili v suportu in pa servisu. In tudi to deluje izjemno, tako da gledamo naprej, kako to vpeljati popolnoma v poslovanje, in pa v razvojnem oddelku se uporablja za določene hitre rešitve.«

Kako skrbite za kulturo podjetja in voditeljstvo - kaj pri vas pomeni 'dober šef' v praksi?

»Ja, to je 'one million dollar question' (op. a. vprašanje za milijon dolarjev). Se trudimo, kot sem že rekel, s športno-kulturnim društvom skušamo spodbujati to neko povezanost in to je vedno težje. Vidim, da se ljudje v zadnjih letih manj udeležujejo tega, ker enostavno namenjajo čas tudi družini, kar je popolnoma razumljivo. To je tisto, kar sem govoril, da so se prioritete malo spremenile v zadnjih letih. To je eno. 

Kultura je najprej tisto, kar govoriš in potem moraš to tudi storiti. Vrednote, ki jih mi spodbujamo, ponavljamo redno. Dejstvo pa je, da morajo potem vsi to živeti. Rekel bi, da nam kar uspeva. Inovativnost, zavzetost in pa zanesljivost. Mislim, da to živimo vsi in ko to ponavljaš in potrdiš, ko nekdo to dobro naredi, se to učvrsti. 

Smo tam, kjer si želimo? Ne, nismo. V bistvu zato, ker se je podjetje z rastjo toliko spremenilo, da moramo to na novo definirati in na novo vzpostaviti kulturo. Tudi vsi novi člani, ki so se pridružili skupini, tega še ne znamo takoj dobro prenesti nanje. To je malo samokritike in odkritosti. Obstajajo podjetja, ki ogromno vložijo v ta del, ki znajo to zelo dobro spodbujati, mi pa se moramo to še naučiti.«

Kako pomembno je v bistvu, da se zaposleni počuti del podjetja? 

»Je pomembno, ampak moje mišljenje je, da podjetje nikoli ni družina. To, kar se je v preteklosti ogromno podarjalo, da 'mi smo ena velika družina'. Podjetje ima drugačen cilj kot družina. Družina ima ljubezen tudi, ko nekdo nekaj trikrat narobe naredi. Če otrok trikrat nekaj narobe naredi, ga ne boš odpustil, v podjetju pa mora biti medsebojno spoštovanje, morajo biti normalni odnosi med zaposlenimi, ampak v prvi vrsti mora podjetje funkcionirati ekonomsko, ker drugače se nihče ne bo dobro imel. 

Ko nekdo v podjetju tretjič naredi neko večjo napako, ni več ljubezni, če lahko tako rečem. In zdi se mi, da je treba to ločiti. In tudi pritiska na zaposlene, da je to druga družina, ni. Mi smo tu, da smo učinkovit tim, da se spoštujemo, da drug drugemu pomagamo, da se opozarjamo, če je kakšna napaka in takrat to skupaj probamo rešiti, ampak v osnovi pa mora biti najprej zasledovan cilj, da je podjetje uspešno, da lahko potem vlagamo v kulturo, v dobro počutje in vse skupaj.«

Kaj bi želeli, da bodoči zaposleni in mladi podjetniki razumejo o vaši panogi, pa se tega v šoli ne naučimo?

»O naši panogi? Mogoče na splošno o podjetništvu, če lahko tako rečem. Podjetje Tenzor sta sicer začela Albert Bene in Miran Senčar, tako da jaz nisem med ustanovitelji, jaz sem se kasneje pridružil, mi je oče podaril delež. Sem pa sam bil podjetnik in sem probal skozi faks delati preko prek s. p.-ja. Sem bil programer, potem pa sva še s kolegom ustanovila d. o. o. Zdaj pa vidim, da je trend, da bi pa vsi bili podjetniki. Kar je super, ker podjetja rabijo podjetno razmišljanje, tudi če nekdo ne uspe. Ampak nihče pa se ne zaveda, ali pa dovolj se ne zaveda, kakšni so to pritiski, odrekanja in se malo poenostavlja zadevo. 

Tako da, kaj bi jaz sporočil mladim? Absolutno, če nekdo čuti, da bi rad bil podjetnik, da bi rad imel svoje podjetje, naj to poskusi, ampak naj res vloži v to vse. Med in mleko se cedita šele po določenem času in da je tu ogromno nekih pritiskov in odrekanja. To, kar jih ne naučijo v šolah, lahko pridobijo skozi mentorske programe in pa skozi prakse. Naj izkoristijo vse, kar jim ponujajo fakultete ali pa šole, torej, kar se mentorstva tiče, kjer lahko poslušajo izkušene ljudi in jim ti rešijo nekaj vmesnih, bolečih korakov, in pa prakse. Čim več različnih praks, da vidijo, katera smer jim odgovarja. 

Tudi sam sem bil vključen v te mentorske programe. V tem trenutku bi sicer rekel, da nimam časa, tako da zelo odvisno od trenutka. Kava pa je vedno možna. Tudi imamo primere, ko kakšne startupe usmerijo na nas, pa potem si vzamemo toliko časa, da poslušamo in smo potem v vlogi nekega hudičevega advokata, kjer poskušaš pomagati s tem, da daješ težka vprašanja. Najboljša mantra je: Če ne poskusiš, je pač vedno 100-odstoten neuspeh. Tako da, tudi če nekdo pošlje mail ali pokliče, če mu lahko kaj pomagamo, je 50-50.«

Kateri je vaš prvi 'resni' spomin na delo ali zaslužek in kaj vas je takrat naučil o denarju?

»Bilo je ogromno teh nekih otroških izkušenj, ko smo prodajali školjke ob morju na cesti in podobno. Ampak to ni pustilo takšnega vtisa, kot takrat, ko so me prvič vključili z našimi tehniki, nekateri so še danes pri nas na firmi, ko sem bil v srednji šoli. Vsako poletje sem bil na praksi in sem hodil s tehniki na teren in to je, bom rekel, prva taka resna izkušnja. Ne spomnim se, če sem takrat dobil kaj plačano, mogoče mi je foter kaj več žepnine dal, ampak zakaj mi je to pomembno? Zato, ker takrat se je začela graditi ta vez s podjetjem.  

Najbolj resna zadeva pa je bila na fakulteti. Takrat sem prišel v Ljubljano in potem sem hitro videl, da s to žepnino, ki sem jo takrat imel, čeprav so mi starši plačali stanovanje in vse, da kaj dosti užival tam ne bom. In sem si na fakulteti poiskal prvo službo, in to programersko. Programer takrat sploh bil nisem, ampak sem jih nekako uspel prepričati, da so me vzeli v tim, ki je programiral spletne strani na fakulteti in pa začel sem učiti, kot demonstrator pri predmetu poslovna informatika. In takrat moram reči, da sem precej s tem zaslužil, ker sem imel dve službi, pa normalno sem še študiral, pa žurali smo, vse tako, kako se spodobi. In takrat se je začela ta neka pot, kjer sem ogromno časa vložil v delo. 

Zakaj se je to takrat spremenilo? Težko rečem, ne spomnim se. Ampak sem nekako čutil, da pa zato, ker smo se v srednji šoli že kar fino imeli, nažurali smo se in sem takrat res ogromno časa vložil v delo. Tudi zaslužil veliko. Ta denar vložil recimo v vzajemne sklade, pa vse izgubil na koncu. In to so te šole. Ni vse zlato, kar se sveti in pa denar, ki si ga zaslužiš, res pazi nanj.«

Kaj pa sicer, delate za zaslužek ali kaj vas najbolj motivira? 

»Ne, ne. Mislim, da ko te začne zaslužek motivirati, potem ni ok, potem ne more biti odnos pravi. Mi kot lastniki Tenzorja, se pravi trije: Albert Bene, Miran Senčar pa Miha, se vsako leto ali pa vsako skupščino vprašamo, kaj je naš cilj.

Do zdaj je bil odgovor vedno, da podjetje gre v naslednje generacije. Zakaj to razlagam? Ker če imaš cilj (kratkoročni) denar, potem ti ne more biti cilj, da gre v naslednje generacije. Ker potem se moraš drugače obnašati do zaposlenih, drugače izplačevati plače, se pravi nižje. In ni denar motivacija.

Dolgoročno bom rekel, grajenje premoženja za družino, ja, kratkoročen denar pa ne. Sem čisto usmerjen v rast. To me sicer dosti ljudi vpraša, zakaj non stop rast, rast, rast. Takole pravim, če podjetje ne raste, potem raste nekdo drugi v branži, ker posla je vedno več, ni ga manj. In zato je važno, da rasteš. Po eni strani zato, da si bolj varen pred konkurenco, da si bolj zanimiv za zelo velike stranke pa zelo velike projekte, in tretje je, da si zanimiv kot podjetje za najboljše zaposlene. Najboljši inženir ne bo prišel v podjetje, ki stagnira. Prišel bo v podjetje, kjer vidi motivacijo po rasti.«

Kako skrbite za duševno in fizično kondicijo ter kako postavljate meje med delom in domom?

»Trenutno slabo. Drugače sem vedno bil športnik. Nazadnje boks pri Dejanu Zavcu, doma imam telovadnico CrossFit, ker sem bil včasih zelo zagret crossfiter, ampak sem zdaj v tem letu moral malo spustiti stopničko. Telo mi je reklo, naj si malo spočijem.

Drugače pa mislim, da je šport ključen. Letos so bila zame najbolj ključna potovanja. To, kar mi je uspelo z družino potovati, tam je res odklop. Drugače pa pogovarjanje s samim seboj oziroma neka vrsta meditacije. Kako to izgleda? Da pri sebi sproti razčiščuješ stvari, ki te začnejo obremenjevati. Ker tega je ogromno. Na eni poziciji direktorja take skupine je na dan sto problemov, ki jih treba predelati. 90 odstotkov problemov reši ekipa sama, deset odstotkov ostane na tebi in tega si ne smeš puščati. To je ključno, drugače to hitro pokoplje. Plani za naprej: definitivno več športa, ponovni zagon boksa, crossfita, pa knjige so meni zelo veliki meditator.«

Kako pogosto direktorji poiščejo zunanjo pomoč za ohranjanje duševnega zdravja in vzpostavljanje ravnovesja med delom in zasebnim življenjem?

»To je kar prisotno. Tudi sam sem imel skozi zgodovino tri coache. Govorim o osebnih coachih, imeli smo tudi skupinske, jaz pa sem imel tudi osebno coachinjo, coacha. To je pogosto in mislim, da je treba, ker pritiski so vedno večji. Zdaj pa, ali gre to bolj za psihološki coaching ali pa čisto transformacijski, vse je potrebno. Jaz zelo verjamem v to. Zdaj imamo skupinske coachinge, za naslednje leto planiram čisto poseben coaching, ker potrebuješ reset.«

Česa vas je bilo na začetku najbolj strah in kako danes obvladujete podobne strahove?

»Ker sem zelo tekmovalen in usmerjen v to rast, je bil največji strah, da prvo leto po prevzemu vodstvenega položaja ne bomo rasli. To bi bil kar osebni poraz, moram priznati. Leto je bilo sicer nastavljeno dobro, ampak nikoli ne veš. Tako da, to bi bil največji poraz, ker bi zelo vplivalo na mojo samozavest. V resnici pa se to potem ni uresničilo, je pa bil prvi osebni poraz na ekipnem delu, se pravi ljudeh, ker je bilo letos kar nekaj sprememb. Tako da to je strah za naprej.«

Kaj vas je nazadnje razjezilo v vašem okolju in kako ste se odzvali?

»Mi smo zelo zvesti lokalnemu okolju, v smislu tega, kako sodelujemo. Konec koncev lokalno okolje nam daje ljudi, zaposlene, zdravstvo, šolstvo. Ampak zato, ker smo toliko usmerjeni v tujino, priznam, da se ne ukvarjam kaj dosti z lokalnim okoljem. Tako da nimam kaj za izpostaviti.«

Če bi vaš otrok ali prijatelj zavrnil službo pri vas, bi si želeli, da bi vam iskreno povedal, zakaj?

»Absolutno. To pa bi rad vedel, ker računam, da so prijatelji in otroci iskreni. Tako da, če obstaja kakšen iskren razlog, ki ga lahko popravimo, bi ga absolutno želel poznati. Na splošno spodbujamo med ekipo, da jasno in odkrito povemo, kaj je narobe, ker če ne veš, ne moreš popraviti. To je sicer včasih brutalno; treba je znati obvladovati ego na eni in drugi strani, ampak mislim, da je to ključno, da prideš iz neke mrtve točke ali iz točke, kjer se napake ponavljajo. Tako da bi definitivno želel odkrito izvedeti od prijatelja.«

Katero knjigo, film, skladbo bi priporočil našim bralcem, da bolje razumemo vaš notranji kompas? 

»Definitivno priporočam vse od Simona Sineka. Na primer Neskončna igra, Zakaj? in Leaders Eat Less. Vse sem bral v angleščini, zato ne vem točno, kakšni so slovenski prevodi. Poleg tega pa še Premisli še enkrat od Alana Granta. To so štiri knjige, za katere menim, da so ključne za prihodnost vodenja podjetij, predvsem manjših, bolj povezanih organizacij, kakršna je tudi naša, in ne velikih korporacij.«

Podjetno omogočajo: Riko, NLB in Avant2Go.